Lightning Accounting logo 2024
ainutlaatuinen markkinointi

Viiden Salamaniskun Strategiamalli™: Asiakkaan ainutlaatuinen vaihtoehto

Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp
Email

SISÄLLYSLUETTELO

Aikaisemmassa artikkelissamme Porterin viidestä voimasta Viiden Salamaniskun Strategiamalliin™ esittelimme keskeisimmän strategiatyökalumme päälinjat.

Nyt on aika tutustua voimista ensimmäiseen eli asiakkaan ainutlaatuiseen vaihtoehtoon.

VAROITUS: tämä on poikkeuksellisen pitkä artikkeli ja paikoittain pitkäveteisyydeltä on vaikea välttyä. Ota siis kuppi kahvia ja lue tämä rauhassa ajan kanssa.

MIKÄ ON ”ASIAKKAAN AINUTLAATUINEN VAIHTOEHTO”

Asiakkaan vaihtoehtoon kuuluu koko asiakkaan kokemus alusta loppuun

Asiakkaan vaihtoehto ei ole yhtä kuin tuote tai palvelu. Tuotteet ja palvelut ovat osa vaihtoehtoista ratkaisua, mutta asiointi yrityksen kanssa on asiakkaan näkökulmasta lähtökohtaisesti aina yksi iso kokonaisuus.

IKEA ja Vepsäläinen myyvät molemmat sohvia. Niissä on merkittäviä laatueroja, mutta Vepsäläisen asiakkaat ovat valmiit maksamaan merkittävästi enemmän kokonaisratkaisusta, joka sisältää alusta loppuun IKEAan verrattuna ylivertaisen asiakaskokemuksen. IKEAn asiakkaat ovat valmiita kulkemaan pitkien hallien läpi ja tekemään päätöksiä pääosin ilman myyjän apua, keräämään tuotteet itse varastosta, jonottamaan pitkään ja sitten vielä kasaamaan sohvansa kokoon itse.

Lopputuotteet voivat joskus olla jopa lähes identtisen näköisiä, mutta asiakkaan osto- ja palvelukokemukset eroavat merkittävästi toisistaan ja monelle on jopa identiteettikysymys sisustaako kotiaan mieluummin IKEAn vain Vepsäläisen sohvalla.

Tietyt asiakkaat saattavat olla valmiita maksamaan identtisestä tuotteesta merkittävästikin enemmän, jos yrityksen tarjoama vaihtoehto kokonaisuutena eli esimerkiksi asiakaspalvelu, myymälätilat, takuu ja toimitusehdot miellyttävät muita vaihtoehtoja enemmän.

Asiakkaan vaihtoehto on kokonaisvaltainen kokemus, joka pitää sisällään yrityksen kanssa asiointiin kuuluvan prosessin vaiheet alusta loppuun (markkinoinnista jälkihoitoon) sekä tuotteesta tai palvelusta saadut hyödyt ja hyötyjen kautta syntyneet tunne-elämykset. Siihen kuuluvat siis kaikki ne arvoketjun osat, jotka asiakas näkee ja kokee.

Mutta miksi juuri tämä asiakkaan vaihtoehto on nimenomaan strategiatyökalun keskiössä – ja miksi ainutlaatuinen?

Liiketoimintastrategian ydintä on luoda oikeille asiakkaille juuri heille sopiva – ainutlaatuinen – vaihtoehto

Täräytetään heti kärkeen kliseenä osakeyhtiölaissa määritetty osakeyhtiön tarkoitus:

5 §
Toiminnan tarkoitus
Yhtiön toiminnan tarkoituksena on tuottaa voittoa osakkeenomistajille, jollei yhtiöjärjestyksessä määrätä toisin.

Mainittakoon, että tämä on laissa vain sen takia, jottei miljoona euroa omaa rahaansa yritykseen panostanut ulkopuolinen sijoittaja menettäisi omaisuuttaan vain sen takia, että johto ja hallitus päättävätkin yllättäen, että yhtiön toiminnan tarkoitus on mahdollistaa toimitusjohtajan leveä elämä.

Yleisesti ottaen kuitenkin yrittäjät ovat rakentamassa organisaatiota, jonka tuottojen he toivovat ylittävän kulut. Mutta monet yrittävät tämän asiakkaan kustannuksella, joka on varmin tapa tuhota yritys.


Tuotot nimittäin ylittävät kulut vain silloin, kun asiakkaat ostavat yrityksen tuotteita ja palveluita kulut ylittävällä hinnalla.

Asiakkaat ovat valmiita maksamaan kulut ylittävän hinnan vain silloin, kun heidän kokemansa arvo ylittää tämän hinnan.

Asiakkaat pyrkivät maksimoimaan saamansa arvon, joten jos yrityksen tarjoaman vaihtoehto ja seuraavaksi paras vaihtoehto poikkeavat hinnoiltaan, niin asiakkaat vertaavat hintaeroa paremmasta vaihtoehdosta saamaansa lisäarvoon.

Yritys voi kasvattaa hintaeroa muihin vaihtoehtoihin nähden vain luomalla enemmän lisäarvoa.

Yritys voi kasvattaa lisäarvoa ymmärtämällä valitsemiensa asiakkaiden tarpeet, luomalla kokonaisvaltaisen ratkaisun, joka palvelee juuri näitä tarpeita ja olemalla siten heille ainutlaatuisen sopiva vaihtoehto – ja tulemalla siten suorastaan vertailukelvottomaksi.


Peter Drucker sanoi aikoinaan, ”The purpose of business is to create and keep a customer” eli ”yrityksen tavoite on luoda ja pitää itsellään asiakkaita”. Tähän päästään luomalla oikeille asiakkaille juuri heille sopiva ainutlaatuinen vaihtoehto kustannustehokkaalla tavalla.

Kerrataan muutamalla sanalla, mikä on strategia. Käytämme siinä Michael Porterin määritelmää hänen kirjastaan Competitive Strategy – Techniques for Analyzing Industry and its Competitors:

”Essentially, developing a competitive strategy is developing a broad formula for how a business is going to compete, what its goals should be, and what policies will be needed to carry out those goals”.

Pohjimmiltaan strategia on suomeksi sanottuna siis suunnitelmallista voittoa tuottavan liiketoimintamallin kehittämistä ja ja rajallisten resurssien kohdentamista siten, että suunniteltu liiketoimintamalli pystytään myös toteuttamaan käytännössä.

Liiketoimintastrategian ensisijaisena tavoitteena on saada ihmiset ostamaan yrityksesi tarjoama vaihtoehto muiden markkinoilla (tai markkinoiden ulkopuolella) olevien vaihtoehtojen sijaan. Tämän takia strategian ensisijainen tavoite on luoda kustannustehokkaasti oikeille asiakkaille juuri heidän tarpeensa täyttävä ainutlaatuinen vaihtoehto.

Liiketoimintamallin ja strategian välillä on vain hiuksenhieno ero. Liiketoimintamalli kuvaa bisneslogiikan: mitä arvoa tuotetaan, miten, kenelle ja millä resurssein. Strategia kertoo sen, miksi tietty liiketoimintamalli on valittu; mitä tavoitteita pitää saavuttaa, jotta liiketoimintamalli saadaan toimimaan sekä mikä on suunnitelma niiden saavuttamiseksi.

Tämän takia strategia lähtee pakkomielteisestä asiakkaan ymmärtämisestä ja yhteen kysymykseen vastaamisesta: miksi asiakas ostaa keneltäkään yhtään mitään?

Pakkomielle asiakkaista on parempi kuin pakkomielle kilpailijoista

Tunnetuin strategiamalli eli Porterin viisi voimaa on erittäin kilpailijakeskeinen malli. Toimialan kilpailu, substituuttien uhka, asiakkaiden ja toimittajien neuvotteluvoima sekä uusien tulokkaiden uhka muodostavat Porterin viisi voimaa.

Malli kertoo erittäin paljon toimialan dynamiikoista ja auttaa ennustamaan kilpailijoiden liikkeitä, mutta se kertoo hyvin vähän siitä, miksi asiakas ostaa keneltäkään yhtään mitään.

Ennen kuin mennään itse asiaan, niin muutamalla sanalla on hyvä mainita, miksi jauhamme nimenomaan Porterin viidestä voimasta. Strategiatyökaluja on kuitenkin miljoona, eikä suurin osa ole kuullut Porterista liiketalouden peruskurssin jälkeen.

Syy on se, että strategiatyö on perinteisesti erittäin kilpailijakeskeistä ja taustasyy tähän on nimenomaan Porterin arvokas elämäntyö. Harmillista tässä on se, että Porterin kirjoja lukemalla on vaikea olla mistään hänen kanssaan eri mieltä.

Porter on käytännössä kaikessa oikeassa, mutta hän on paketoinut ajatuksensa heikosta tulokulmasta. Kilpailijakeskeisyys on ei ole paras mahdollinen lähtökohta strategian kehittämiseen.

Energiasi menee sinne, mihin keskität ajatuksesi. Kilpailijasi pyrkivät määritelmällisesti palvelemaan samaa asiakaskuntaa ja mikäli keskityt vain siihen, mitä he tekevät, niin ensimmäinen ajatus useimmilla on vain pyrkiä tekemään täysin samoja asioita, mutta paremmin.

Useimmat eivät pysty juoksemaan kiinni kilpailijoiden kokemusta ja skaalaetua omasta liiketoimintamallistaan, joten kun tarjoat samaa kuin muut mutta huonommin, niin kenelläkään ei ole mitään perusteita ostaa sinulta mitään.

Ja juuri tämän takia paras lähestymistapa on vain keskittyä pakkomielteisesti niiden asiakkaiden kokemuksen parantamiseen, joita olet päättänyt palvella ja tehdä se kehittämällä heille jotain ainutlaatuista, mitä he eivät saa muualta.

Strategiatyön tulee olla ensisijaisesti asiakaskeskeistä. Kilpailijat tulee huomioida, mutta jos et ole umpitylsässä yleishyödykebisneksessä, niin maailmasi ei tule pyöriä heidän ympärillään.

Ja tämä on meidän eromme Porteriin. Olemme samaa mieltä kaikesta hänen kanssaan, mutta siinä missä hän katsoo toimialan kilpailijoita ensin ja vasta sitten asiakkaita, me katsomme aina ensin asiakasta ja vasta sitten kilpailijoita.

Ja ensimmäinen kysymys on aina, miksi asiakas ostaa keneltäkään yhtään mitään.

MIKSI ASIAKAS OSTAA YHTÄÄN MITÄÄN?

Tunne on pohjimmainen syy ostopäätökseen

Kukaan ei lähtökohtaisesti halua luopua rahoistaan. Onhan niiden tienaamiseen käytetty paljon arvokasta aikaa, jota ei saa koskaan takaisin.

Asiakas kuitenkin luopuu setelinipustaan ilman sen suurempia tuskia, jos hän saa tilalle jotain, jota hän arvostaa enemmän kuin mitään muuta, jota samalla summalla saisi.

Ja yrittäjien järkytykseksi asiakkaat eivät loppujen lopuksi ole vähäisissäkään määrin kiinnostuneita tuotteista tai palveluista itsessään. Tuotteet ja palvelut ovat vain tapoja saada aikaan muutos, joka luo aivoissa miellyttäviä tunnetiloja.

Päässämme pyörii verrattain yksinkertainen yhtälö, jonka tuloksena emme vietä pääsääntöisesti aikaamme työntämällä neuloja kynsien alle vaan mieluummin syömme jäätelöä ja katsomme Netflixiä. Toinen tuntuu pahalta ja toinen hyvältä – ja suosimme jälkimmäistä.

Tee asiakkaasi elämästä parempi

Markkinoinnin kirjoissa usein käsketään määrittelemään asiakkaan ”ongelma” ja ratkaisemaan se.

Tämä on joskus hyvä lähestymistapa, mikäli ostopäätöstä ajaa nimenomaan negatiiviset asiat (esimerkiksi vaiva, meteli, väsymys, ajan puute) – sillä nämä ovat määritelmällisesti ongelmia.

Usein kyse on vain hyvän tilanteen tekemisestä vieläkin paremmaksi – eli esimerkiksi mainion illallisen kruunaaminen lasillisella punaviiniä (koska se maistuu hyvältä).

Tärkeää on kuitenkin muistaa, ettei asiakas koskaan osta tuotteen tai palvelun ominaisuuksia. Television ostaja ei loppujen lopuksi välitä vähääkään tuumakoosta tai siitä, onko se 8K UHD Dolby Atmos Crystal Processor Mega Contrast. Hän saa iloja niistä rikkaista aistikokemuksista, joita hän kokee uppoutuessaan täysin lempielokuviinsa. (Ja sitäkin enemmän iloa hän saa statuskokemuksesta, kun kaverit näkevät hänen televisionsa olevan koko valtakunnan suurin ja kaunein).

Asiakas saa ominaisuuksien kautta hyötyjä, joiden kautta hän kokee haluamiaan tunteita.

Mitä tahansa tuotteita tai palveluita asiakas ostaakaan, niin ne voidaan purkaa näihin viiteen muuttujaan:

  • Tunteet. Mitä positiivisia tunteita asiakas kokee ja mitä negatiivisia tunteita ei joudu kokemaan tuotteen tai palvelun ansiosta?
  • Hyödyt. Minkä takia asiakas kokee nämä tunteet?
  • Ominaisuudet. Mitä tuotteessa tai palvelussa on oltava, jotta asiakas saa nämä hyödyt?
  • Tuote tai palvelu. Miten ominaisuudet paketoidaan toimivaksi kokonaisuudeksi?
  • Lähtötilanne. Missä tilanteessa asiakas on ennen kuin hän ostanut tuotteen tai palvelun?

Ultrahiljaisen imurin ostaja ei siis osta imuria Ultra Sound -järjestelmän takia. Hän on kiireinen yksinhuoltajaäiti, joka haluaa kuunnella musiikkia kotitöiden ääressä ennen kuin lapset tulevat kotiin – ja apokalyptiset äänet isoäidin perintöimurista häiritsevät humpankuuntelua. Hän on turhautunut, ärtynyt ja stressaantunut. Uudessa imurissa on ominaisuus, jonka hyötynä on taattu hiljaisuus ja lopputuloksena seesteisyyttä, iloa ja musiikista saatavaa nautintoa.

Ymmärrä asiakastasi. Ihmiset ostavat tunteita ja perustelevat ostopäätöksensä järjellä.

Kaikki lähtee lähtötilanteen perusteellisesta ymmärtämisestä. Mikä on tarkalleen asiakkaasi ongelma tai mistä hän saa nautintoa?

Kysymys #1: Mikä on asiakkaasi lähtötilanne?

Jos osaat vastata tarkasti tähän kysymykseen ja luoda linkin asiakkaan tilanteesta suunnittelemaasi tuotteeseen ja siitä aina ominaisuuksien kautta hyötyihin ja asiakkaan kokemiin tunteisiin, niin sitten ymmärrät, miksi asiakas ostaa.

Kysymyksen taklaamiseksi kannattaa ottaa aseeksi järjen sijaan empatia ja asettua juuri sen ihmisen saappaisiin, jonka elämää olet tuotteillasi ja palveluillasi parantamassa. Miltä hänen päivänsä näyttää nyt? Tee siitä tarina.

MITÄ VAIHTOEHTOJA ASIAKKAILLA NYT ON?

Vaihtoehtoja on enemmän kuin luulet

Jatketaan empatialla. Olet juuri kuvannut asiakkaasi nykytilanteen. Hän on keski-ikäinen perheenisä, joka on juuri rakennuttanut omakotitalon. Nurmikko on asennettu pihaan viime viikolla ja hänen ainoana aseenaan on kesämökiltä tuotu ruohonleikkuri, jolla leikkaa nurmikon yhtä nopeasti kuin juustohöylällä.

tuotekehityksen lähtökohta

Nurmikon leikkaaminen tuntuu raskaalta ja kivuliaalta urheilulta ja aikaa saa sataan neliöön palamaan mukavat kaksi tuntia, joka on pois iloisista arki-illoista ja viikonlopun aurinkoisista päivistä. Naapurit ja vaimo valittavat metelistä. Yleisesti ottaen kaikkia ottaa päähän.

Mitä vaihtoehtoja perheenisällä on tilanteen parantamiseksi?

Ruohonleikkureita valmistava yritys fokusoituu herkästi kilpailemaan muiden ruohonleikkureita valmistamien yritysten kanssa. Sama toimiala on helppo vertailukohta. Peilaaminen itsensä kaltaisiin on helppoa.

Mutta ihmiset pohtivat yleensä vaihtoehtojaan huomattavasti laajemmasta näkökulmasta. Vaihtoehtoja ovat muun muassa:

  1. Jättää ruoho leikkaamatta. Jos rehottava pihanurmi ei häiritse ja sen kehtaa antaa vain olla, niin ei leikkuriakaan tarvitse. Usein unohtuu, että passiivisuus ja apatia ovat usein pahimmat kilpailijat.
  2. Lainata naapurin ruohonleikkuria. Jakamistalous yleistyy ja ruohonleikkuri on noin 99 % päivästä ilman käyttöä. Useampi naapuri voi yhteisellä sopimuksella ostaa yhden leikkurin ja tulla sillä toimeen.
  3. Palkata naapurin lapsi leikkaamaan nurmikko. Klassinen tapa päästä eroon pienistä arkisista murheista ja kannustaa lapsia tienaamaan itselleen muutama euro lisää taskurahaa.
  4. Kiinteistöhuoltoyhtiö leikkaa koko naapuroston nurmikon. Jakamistalouden tapaan yksi tapa konsolidoida kustannukset ja minimoida sekä laitehankinnat että vaiva.
  5. Ostaa moottoroimaton ruohonleikkuri. Tämä on hyvää kuntoilua.
  6. Ostaa moottoroitu ruohonleikkuri. Tämä on nopeaa.
  7. Ostaa ruohonleikkurirobotti. Tämä on viihdettä.
  8. Piha sileäksi ja tilalle tekonurmi. Pysyvä ratkaisu tilapäiseen ongelmaan.

Kaikki vaihtoehdot vastaavat samaan ydintarpeeseen – halutaan ruoho lyhyemmäksi – mutta “toimialat” ovat yritysten näkökulmasta erilaiset. Robottiruohonleikkurin valmistaja tuskin kokee kilpailevansa naapuruston lapsia vastaan.

Kysymys #2: Mitä vaihtoehtoja asiakkaillasi on nyt?

Mihin veikkaat perheenisän päätyvän?

Miksi ihmiset päätyvät erilaisiin vaihtoehtoihin?

Kenellekään ei pitäisi tulla suurena shokkina se, että ihmiset ovat erilaisia. Yhden ilo on toisen hirvitys.

Millaiseen ratkaisuun ruohonleikkuutöiden kehittämistä pohtiva perheenisä päätyy jos:

  • Hän inhoaa fyysisiä askareita.
  • Hän perheineen uskoo vihreisiin arvoihin ja kokee ylpeyttä välttäessään turhaa sähkönkulutusta ja fossiilisten polttoaineiden käyttöä.
  • Hän uskoo siihen, että lasten on hyvä oppia jo pienestä pitäen työn tekemisen jalo taito.

Ihmiset jakautuvat paitsi eri demografioihin (miehet/naiset, rikkaat/köyhät, nuoret/vanhat, kaupunkilaiset/maalaiset) niin myös psykografioihin (uskomukset, persoonallisuus, mielipiteet). Näistä jälkimmäinen on usein tärkeämpi.

Markkinoinnin guru Seth Godin käyttää usein fraasia “people like us, do things like this” eli ”meidän kaltaiset ihmiset tekevät tämän kaltaisia asioita”. Ihmiset haluavat kuulua ryhmiin, yhteisöihin ja heimoihin ja toimivat näiden sisällä pitkälti tiettyjen sääntöjen ja lainalaisuuksien mukaisesti.

Tämän takia analyysissä ei mennä tarpeeksi pitkälle, jos pysähdytään pohtimaan tuotteen ”hyötyjä”. Koska ihmiset arvostavat eri asioita, niin yhden hyöty on toisen haitake. Robottiruohonleikkuri on yhdelle ihanaa ajansäästöä, toinen kokee itsensä koneen syrjäyttämäksi ja kolmas ärsyyntyy länsimaisen ylellisyyshyödykkeen tarpeettomista saasteista.

Kysymys #3: Mitä erilaisia asiakasryhmiä markkinoilla on, millaisia valintoja he tekevät ja mitkä ovat heidän psykografiset ominaisuutensa?

Et voi palvella kaikkia. Mikä tahansa tuote tai palvelu sinulla on mielessäsi, niin se miellyttää vain rajallista määrää asiakasryhmiä. Mitä paremmin ymmärrät näiden asiakasryhmien mielenmaisemaa, niin sitä paremman strategian voit kehittää heidän palvelemisekseen.

Ketkä ovat ”tyytyjiä” ja ketkä eivät osta?

Uutta tuotetta tai palvelua kehitettäessä kaikista mielenkiintoisempia ovat ne asiakkaat, jotka eivät saa nykymenosta haluamaansa irti.

Meillä kaikilla on kokemusta tilanteista, joissa olemme ostaneet, kun ei parempaakaan löytynyt. Ostamme vaatteita, jotka puristavat, mutta näyttävät hyvältä. Ostamme vaatteita, jotka ovat mukavia päällä, mutta hirveän näköisiä. Jos on pakko ostaa, niin usein ostetaan vähiten huono vaihtoehto.

Nämä asiakkaat ovat ”tyytyjiä”.

”Tyytyjät” ovat usein se mielenkiintoisin ryhmä, koska kynnys vaihtaa yhdestä ratkaisusta toiseen on erittäin matala. Jos on paremman puutteessa joutunut maksamaan surkeasta palvelusta vuosikausia, niin toimittaja vaihtuu kuin nappia painamalla heti, kun oikeasti miellyttävä vaihtoehto osuu näkökenttään.

Sitten on myös paljon asiakasryhmiä, jotka jättävät kokonaan ostamatta. Heille ei ole niin vähäisissäkään määrin sopivaa vaihtoehtoa, että kukkaron nyörit aukeaisivat. Mutta jos jotain uutta ja mullistavaa tulisi markkinoille, niin he saattaisivat muuttaa mielensä. Monta pihanurmea ajettiin korkeintaan kerran vuosikymmenessä lapsen ylioppilasjuhlia varten – mutta sitten tulivat robottiruohonleikkurit, jotka herättivät laiskan insinöörin sisäisen puutarhurin.

Kysymys #4: Mitkä asiakasryhmät eivät tällä hetkellä saa haluamaansa vaan joutuvat tyytymään huonompaan – ja ketkä jättävät kokonaan ostamatta?

Tämän ei pitäisi olla kovin vaikeaa. Niin monet tuotteet ja palvelut ovat niin geneerisiä kopioita toisistaan, että on vaikea kuvitella niiden puhuttelevan aidosti edes murto-osaa eri asiakasryhmistä. Pyri tunnistamaan mahdollisimman monta erilaista ryhmää, joiden tarpeet jäävät markkinoilla osittain tai kokonaan huomiotta.

MITKÄ VAIHTOEHDOT PUUTTUVAT MARKKINOILTA?

Nyt on taas aika ladata se empatiapyssy ja tehdä täsmäisku ”tyytyjien” ja ei-ostajien sielunelämään. Olet tunnistanut erilaisia ryhmiä, jotka kuuluvat eri demografioihin ja psykografioihin kuin muihin vaihtoehtoihin tyytyväiset ostajat. Muiden hyödyt ovat heille haitakkeita. Juuri se mitä he kaipaavat loistaa poissaolollaan.

Kysymys #5: Millaiset vaihtoehdot tekisi ”tyytyjien” ja ei-ostajien elämästä paremman?

Nyt on aika antaa mielikuvituksen lentää ja kuvitella näille ryhmille ideaalit ratkaisut. Tämä on sitä kuuluisaa brainstormausta, jossa ei kannata kuunnella sisäistä kritiikkiään liikaa vaan aloittaa niistä tunteista ja hyödyistä, jotka puhuttelisivat juuri näitä ihmisiä – ja sitten alustavasti pohtia, minkä ominaisuuksien kautta ne saavutettaisiin ja miltä lopullinen tuote tai palvelu näyttäisi.

Muista, että vaihtoehdolla ei tarkoiteta vain sitä, miltä lopputuote tai -palvelu näyttää. Vaihtoehtoon sisältyy myös markkinoinnin ja myynnin kanavat, ostoprosessi ja jälkihoito. Esimerkiksi kirjanpitopalvelut ovat lakisääteisyytensä vuoksi lopputuotteen eli valmiin kirjanpidon suhteen täysin identtisiä – mutta palveluprosessit voivat olla hyvinkin erilaisia ja joko vaikeuttaa tai helpottaa asiakkaan elämää. Vaihtoehtojen meri on valtava.

Erilaisia uusien vaihtoehtojen variaatioita kannattaa synnyttää runsain mitoin ennen seuraavaa vaihetta.

MINKÄ VAIHTOEHDON KEHITTÄMISEEN KANNATTAA PANOSTAA?

Kopioimalla on lähes mahdoton voittaa – siksi vaihtoehdon on oltava aidosti ainutlaatuinen

Markkinoille ei kannata tulla, jos olet keksimässä pyörää uudestaan ja kuvittelet voittavasi kopioimalla kilpailijoiden palvelumallit ja tuotteet sellaisinaan. Jos kilpailijoidesi ratkaisu on täydellinen heidän asiakkailleen, niin tuskin vedät merkittävää osaa markkinasta puoleesi, vaikka pystyisit samaan. Perässähiihtäjä on aina perässähiihtäjä.

Siksi strategian kehittämisessä on ensisijaisen tärkeää, että kysymyksiin 1-5 on selkeät vastaukset. Ymmärrät, mitä ja miksi asiakkaat ostavat, mitä vaihtoehtoja markkinoilla on, mitä erilaisia asiakasryhmiä on ja ketkä eivät saa tarvitsemaansa – ja mitä näille laiminlyödyille asiakasryhmille potentiaalisesti voisi tarjota.

Oletusarvoisesti sinulla on nyt taskussa kasa hyviä ainutlaatuisia ideoita.

Nyt on valintojen aika. Jos joudut valitsemaan keksimistäsi vaihtoehdoista vain yhden, niin mihin kannattaa panostaa? Tämä on strateginen kysymys.

Porterin geneeriset strategiat – pakollinen tylsä osuus

Michael Porterin mukaan markkinoilla on neljä geneeristä strategiaa. Tämä on hiukan tylsää ja teoreettista, mutta geneeriset strategiat on oikeasti hyvä malli, joka auttaa hahmottamaan kehitettyjä ideoita suhteessa markkinoilla oleviin vaihtoehtoihin.

Porterin geneeriset strategiatKapea markkinaLaaja markkina
Alhaiset kustannuksetKustannusfokusKustannusjohtajuus
AinutlaatuisuusErilaistamisfokusErilaisuus

Laaja markkina vs kapea markkina: keskittyykö vaihtoehtosi yhteen tai muutamaan segmenttiin vai laajalla skaalalla lähes kaikkiin tuote- ja palvelualueisiin? IKEA valmistaa ja myy käytännössä kaikkia tavanomaisimpia huonekaluja, keittiöitä, keittiötarvikkeita ja sisustustavaroita. IKEA keskittyy laajaan markkinaan. Unikulma myy sänkyjä ja tyynyjä. He keskittyvät kapeaan markkinaan.

Alhaiset kustannukset vs ainutlaatuisuus: Porterin mukaan erilaistuminen (vahvan brändin rakentaminen, ylivertainen palvelu, jne) maksaa niin paljon, että yrityksen pitää käytännössä valita mahdollisimman alhaisten kustannusten ja ainutlaatuisen vaihtoehdon väliltä. Pepsi ja Coca-Cola ovat molemmat valinneet ainutlaatuisuuden ja rakentavat uniikkeja brändejä. S-Ryhmän Rainbow-colan valmistaja on valinnut kustannusfokuksen – mitäänsanomatonta mutta halpaa mustaa litkua.

Nämä yhdistämällä saadaan neljä vaihtoehtoista geneeristä strategiaa. Nyt kannattaa tarkastella niitä kehittämiäsi uusia vaihtoehtoja. Jos keskeistä vaihtoehdossasi on, että hinnan pitäisi olla olemassaolevia vaihtoehtoja alhaisempi, niin olet alhaisten kustannusten maailmassa ja kysymys on vain, kuinka laajaan markkinaan keskityt.

Jos vaihtoehtosi poikkeaa merkittävästi muista markkinoilla olevista vaihtoehdoista, niin olet erilaistamisen maailmassa. Tässäkin tapauksessa kysymys on, kuinka laajaan markkinaan tähtäät.

Ainutlaatuisuus vastaan operatiivinen tehokkuus

Porterin geneerisissä strategioissa on kyse pohjimmiltaan kahdesta asiasta:

  1. Joko luot niin ainutlaatuisen vaihtoehdon valitsemillesi asiakkaillesi, että olet käytännössä pieni monopoli (ja siten voit hinnoitella tuotteesi kuin monopoli)
  2. Tai sitten teet samaa bulkkia kuin kaikki muutkin, mutta teet sen vain heitä paljon tehokkaammin.

Vaikka Viiden Salamaniskun Strategiamallia™ voidaan käyttää käyttää kumman tahansa keskeisen strategian luomiseen, niin kuten tästäkin tekstistä käy ilmi, niin omiaan se on, kun ollaan erilaistumassa.

Jos haluat tehdä tehokkaammin samaa bulkkia kuin muutkin, niin ainutlaatuista vaihtoehdossasi on asiakkaalle korkeintaan hinta ja sinulle kate. Tällöin viidestä salamasta sinulle tärkeimmät ovat ulkoisten ja sisäisten resurssien optimaalinen käyttö sekä tehokkuutta tukevan kulttuurin luominen. Tämän strategian toimiminen edellyttää yleensä sitä, että taustalla on jokin tekninen tai toimitusketjuun nojaava innovaatio, jota on vaikea patenttisuojan tai sen monimutkaisuuden takia kopioida.

Ainutlaatuisia vaihtoehtoja on sen sijaan verrattain helppo tehdä, koska ainutlaatuisuus voi syntyä mistä tahansa kohtaa arvoketjua. Niin kauan kuin erilaisuus on valitulle kohderyhmälle aidosti lisäarvoa tuottava, niin se on potentiaalinen lähtökohta ainutlaatuisen vaihtoehdon rakentamiselle.

Hybridistrategia eli sekä ainutlaatuinen että alhaiset kustannukset – vai strategioiden välissä jumissa (tai ei strategiaa ollenkaan)

Ei erilainen eikä alhaisempia kustannuksia

Jos vaihtoehtosi ei ole erilainen etkä ole keksinyt keinoa alittaa vastaavien vaihtoehtojen kustannuksia, niin et ole oikeastaan keksinyt mitään uutta. Todennäköisesti ideasi on tyyliltään Kiinasta ostetut euron hupparit, joihin on painettu itse tehty logo, ja joita yrität puskea markkinoille omassa verkkokaupassa kymmenillä euroilla. Logo ei tee vielä sinusta ainutlaatuista.

Tai sitten se on vain oikeasti sitä markkinajohtajan apinointia. Tällöin sinulla ei ole strategiaa. Kannattaa haudata nämä ideat.

Yrittää olla sekä erilainen että saavuttaa alhaisemmat kustannukset

Tämä on Porterin mukaan ”keskellä jumissa” -tilanne, jossa yritys yrittää olla vähän kaikkea olematta lopulta kuitenkaan oikeastaan yhtään mitään. Erilaistumiseen panostetaan vain minimaalisesti, jolloin se ei puhuttele ”tyytyjiä” oikeastaan lainkaan eikä se taatusti saa ei-ostajia avaamaan lompakkoaan.

Usein tähän tilanteeseen ajaudutaan, jos yritys on valinnut kustannusjohtajan tien eli valinnut laajan markkinan ja löytänyt tavan olla suurelle yleisölle se edullisin vaihtoehto.

Yhdysvaltalainen Kmart oli pitkään markkinoiden edullisin halpatavarataloketju, kunnes Walmart keksi vaihtoehdon, joka on vieläkin halvempi ja Target erinomaisen tavan palvella asiakkaita Walmartia vain minimaalisesti korkeammalla hintatasolla. Kolmanneksi halvimman on vaikea pärjätä keskinkertaisella palvelulla, joten Kmart on käynyt jo kaksi konkurssia läpi ja eivätköhän loputkin tavaratalot häviä kartalta vuosikymmenen loppuun mennessä.

Myös velkasaneeraukseen ajautunut Stockmann lähti porvariston tarpeisiin erikoistuneesta ketjusta pyrkimään olemaan myös tavalliselle kansalle houkutteleva vaihtoehto – tuloksena keskivertoa selvästi kalliimpi konsepti keskiverrolla palvelulla, joka ei puhutellut enää ketään.

Hybridistrategiat (juuri sopivasti erilainen vaihtoehto tietylle asiakasprofiilille ja samanaikaisesti alhaisemmat kustannukset tietyllä sektorilla) toimivat joskus. IKEA on tästä hyvä esimerkki. Se on hintansa puolesta taatusti huonekalualan kustannusjohtaja ja samanaikaisesti se on brändinä hyvinkin erilaistunut.

Jos uskot, että kehittämäsi vaihtoehto aidosti kuuluu tähän toimivan hybridistrategian kategoriaan, niin siirrä se jatkoon. Muussa tapauksessa kannattaa raakata pois ne vaihtoehdot, jotka eivät istu mihinkään Porterin nelikenttään vaan ovat epämääräisiä keskivälin malleja tai puhtaita kopioita muiden toimijoiden vaihtoehdoista.

Kysymys #6: Mitkä suunnitellut vaihtoehdot ovat strategisesti kestämättömiä?

VIIDEN SALAMANISKUN STRATEGIAMALLIN™ MUUT SALAMAT

Se Porterista ja hänen geneerisistä strategioistaan.

Brainstormatuista vaihtoehdoista on nyt karsiutuneet tällä tarkastelulla selvästi kestämättömät vaihtoehdot. Jäljelle jääneet vaihtoehdot ovat kuin salamanisku oikeaan paikkaan – maagisen hyviä ideoita, jotka kaipaavat vain toteutusta.

Salaman pitää kuitenkin osua viiteen kertaan oikeaan paikkaan, jotta vaihtoehto kannattaa toteuttaa.

Olet saattanut keksiä sata hyvää vaihtoehtoa, joista kaikki olisivat mahtavia valitsemillesi asiakasryhmille. Ja on täysin mahdollista, ettei niistä mitään kannata lähteä viemään eteenpäin.

Resurssit: onko sinulla olemassa tai mahdollisuus hankkia tarvittavat resurssit kehittämäsi vaihtoehdon toteuttamiseen? Jos vastaus on ei, niin jahtaat pilvilinnoja.

Kulttuuri: Peter Drucker on todennut, että kulttuuri syö strategian aamupalaksi. Jos organisaatio koostuu tuhannesta ikääntyvästä ärräpää-änkyrästä, jotka ovat toimineet tietyllä tavalla 30 vuotta, niin uusi vaihtoehtoinen tapa palvella asiakasta, joka vaatii 180 asteen muutosta kulttuurissa, tulee todennäköisesti epäonnistumaan. Tai mikäli uusi vaihtoehto sotii pahasti yhteiskunnan vallitsevaa kulttuuria vastaan, niin tämäkin johtaa usein epäonnistumiseen ja pahimmillaan päätyy lainsäätäjän varoittavaksi esimerkiksi.

Tulevaisuus: maailma muuttuu nopeasti. Jos tuot markkinoille uuden vaihtoehdon, niin kuinka kauan menee, että tulevaisuus muokkaa sen tarpeettomaksi? Pystyykö jokin kilpailija kopioimaan sen keskeiset osat ja tarjoamaan vastaavan hetkessä paremmin ja edullisemmin? Jos kyllä, niin kannattaa unohtaa koko asia. Vaatiiko vaihtoehdon kehittäminen valtavan määrän resursseja, mutta muut uudet teknologiset innovaatiot tekevät siitä vanhanaikaisen jopa muutamassa kuukaudessa? Ei kannata marssia liian heikoilla jäillä.

Brändi: ostatko mieluummin tuntemattomalta, joka ei herätä mitään tunteita (tai jopa negatiivisia tunteita) vai tutulta ja turvalliselta, josta tiedät pitäväsi? Paljon mustetta on läiskynyt brändistä selittämiseen, mutta brändissä on pohjimmiltaan kyse siitä, mitä tunteita ja reaktioita sinussa herää, kun vuorovaikutat yrityksen, tuotteen tai palvelun kanssa. Tiettyjen vaihtoehtojen lanseeraus edellyttää, että yrityksellä on joko olemassa oleva brändi tai mahdollisuus luoda sellainen nopeasti. Luksuskellomarkkinoille on tuntemattomien vaikea päästä. Brändi voi olla myös este. IKEAlla on vahva brändi, mutta IKEAn lanseeraama luksuskello tuskin löisi itseään läpi. Brändi on usein myös yrityksen tärkein yksittäinen pääoma, joka on mahdollista tuhota yhdellä väärän uuden vaihtoehdon lanseerauksella.

Näiden salamaniskujen pohjalta raakaat pois vaihtoehtoja, jos:

  • Sinulla ei ole mahdollisuutta saada kasaan vaihtoehdon toteuttamiseen vaadittavia resursseja.
  • Vaihtoehto on sopimaton yrityksesi tai markkinan kulttuuriin, eikä kulttuurin muuttaminen ole realistista.
  • Tulevaisuus on liian synkän oloinen vaihtoehdolle.
  • Vaihtoehto ei ole brändin kannalta oikea ratkaisu.

Julkaisemme vuoden 2021 aikana Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ muista salamaniskuista niiden omat artikkelit.

Tämän karsinnan jälkeen ei jää yleensä jäljelle enää montaa sopivaa vaihtoehtoa – jos jää ensimmäistäkään. Mutta ne jotka jäävät, ovat todennäköisesti elinkelpoisia vaihtoehtoja. Nämä kannattaa laittaa paremmuusjärjestykseen ensin sen mukaan, mikä olisi valittujen asiakkaiden näkökulmasta se paras vaihtoehto.

Tämän jälkeen kannattaa huomioida vielä kertaalleen neljä muuta voimaa ja pohtia, mikä vaihtoehdoista on kokonaisuutena se paras. Esimerkiksi yhden vaihtoehdon toteutukseen voi olla parhaat resurssilähtökohdat, mutta toinen sopii merkittävästi paremmin organisaation kulttuuriin.

Kysymys #7: Mikä kehittämistämme vaihtoehdoista on paras lähtökohta Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ näkökulmasta?

MITEN UUSI AINUTLAATUINEN VAIHTOEHTO SIIRRETÄÄN IDEASTA MARKKINOILLE?

Ideasta prototyyppiin

Nyt on sitten jyvät erotettu akanoista – uskot löytäneesi sen maagisen pisteen, johon salama on mahdollisesta saada iskemään ei kerran tai kahdesti vaan viisi kertaa: ainutlaatuisen erinomainen vaihtoehto valitsemillesi asiakkaillesi, jonka toteuttamiseksi sinulla on resurssit, kulttuurinen sopivuus, brändi ja jonka tulevaisuus näyttää lupaavalta.

Nyt on vain aika kääriä hihat ja tehdä ideasta totta. Tämä ei ole kuitenkaan perfektionistien hommaa. Täydellisyyden tavoittelu tappaa erinomaisuuden – ja olet rakentamassa erinomaisen ainutlaatuista vaihtoehtoa.

Ensimmäinen versiosi ei tule olemaan täydellinen. Se tulee olemaan prototyyppi.

Prototyyppiä rakentaessasi tulet huomaamaan, oletko vastannut edellisiin kysymyksiin oikein. Saatat esimerkiksi huomata, ettei sinun ole mahdollista saada kasaan tarvittavia resursseja. Oletukset ovat joskus vääriä. Jos ne ovat pahasti pielessä, niin siirryt tarvittavan määrän askeleita taaksepäin. Jos ne ovat riittävän oikein, niin siirryt eteenpäin.

Kun prototyyppi on valmis, niin seuraava vaihe on saada siitä kehitettyä versio, jonka voit viedä markkinoille.

Markkinoille mahdollisimman nopeasti – Minimum Viable Product (MVP)

Ennen lanseeraukset noudattivat vesiputousmallia eli tuotekehityksessä siirryttiin projektin vaiheesta toiseen järjestyksessä, kunnes täysin valmiit tuotteet aikanaan puskettiin markkinoille.

Tämä on hidasta ja kallista.

Lisäksi monet olettamasi ovat vääriä. Empatiaharjoituksissasi on aukkoja ja ne hyödyt, joita kuvittelet asiakkaidesi arvostavan, eivät välttämättä kiinnosta heitä lainkaan (tai ovat joskus pahimmillaan haitakkeita).

Peter Drucker sanoi ”There is nothing so useless as doing efficiently that which should not be done at all” eli ”ei ole mitään niin hyödytöntä kuin tehdä tehokkaasti se, mitä ei tulisi tehdä ollenkaan”.

Arvosta aikaasi ja asiakkaidesi aikaa. Jokainen minuutti jolloin olet poissa markkinoilta, on myös poissa heidän mahdollisuuksistaan käyttää tuotettasi tai palveluasi.

Eric Ries teki kirjassaan The Lean Startup kuuluisaksi käsitteen Minimum Viable Product (MVP) eli vapaasti suomentaen varhaisin elinkelpoinen tuote. Käsitteen takana on tuotekehityksen strategia, jolla vältetään Druckerin kauhukuva eli täysin hyödyttömien asioiden tekeminen hirveän tehokkaasti. Tavoitteena on kehittää uusi vaihtoehto vain sille tasolle, että se on riittävän innostava ja toimiva sille osalle kohdeasiakkaitasi, jotka ovat kaikista kiinnostuneimpia kokeilemaan uusia ratkaisuja.

Mitä tahansa roskaa ei kannata markkinoille puskea. Jos jotain sanaa varhaisimmasta elinkelpoisesta tuotteesta pitää painottaa, niin se ei ole varhaisin vaan elinkelpoinen. Jos olet puskemassa markkinoille prototyyppiä, joka ei oikeastaan tee, mitä sen pitäisi tehdä, niin mainehan siinä vain pilalle menee.

Etuna MVP-tyylisessä lähestymisessä on, että se mahdollistaa vaiheittaisen kehityksen markkinoilta saatavasta palautteesta. Riskinä on, että veikkaus elinkelpoisuudesta voi mennä pieleen, jolloin vaihtoehdon maine tahraantuu ja koko homma voi kaatua siihen. Toinen iso riski on, että jos kilpailijat, joilla on paremmat resurssit, saavat ideasta kiinni, niin he voivat kehittää paremman vaihtoehdoin sinua nopeammin.

Toinen vaihtoehto on olettaa, että tekemäsi hypoteesit asiakkaiden tarpeista ovat täysin oikeita ja hioa yksityiskohtia vuosikausia ja lähteä sitten vasta markkinoille. Tyyli on vapaa, mutta useimmiten vähintään osa veikkauksista osoittautuu vääräksi. Ketteryys yleensä voittaa.

Uuden vaihtoehdon varhaisinta elinkelpoistinta versiota kehitettäessä pitää pystyä valitsemaan ne ominaisuudet, joiden kautta asiakas saa ne kaikista tärkeimmät ja ainutlaatuisimmat hyödyt. Muista ominaisuuksista pitää pystyä tinkimään.

Kysymys #8: Mikä on uuden ainutlaatuisen vaihtoehtomme varhaisin elinkelpoinen versio?

Myy ja markkinoi vaihtoehtosi oikein

Monen bisnesfantasia kiteytyy elokuvan ”Field of Dreams” sanoihin ”if you build it, he will come”. On helppo ajatella, että asiakkaat löytävät itse kaipaamansa tuotteet ja palvelut. Näin harvoin käy.

Ennen kuin mitään tapahtuu, niin asiakkaan on ymmärrettävä uuden vaihtoehtosi hyödyt. He eivät käytä montaa sekuntia pähkäilyyn, joten viestin pitää olla kristallinkirkas.

On hyvin tapauskohtaista, miten tämä tulee tehdä. Palvelut on kuitenkin lähtökohtaisesti hyvä tuotteistaa. Tämä tarkoittaa sitä, että vaativakin asiantuntijapalvelu paketoidaan siten, että markkinointimateriaaliasi selaileva ummikko ymmärtää hetkessä, mitä sinulta saa ja missä hintahaitarissa liikutaan.

Markkinointi- ja myyntistrategiaa pohtiessa on hyvä pitää mielessä, että ne ovat yritysstrategialle täysin alisteisia osastrategioita. Strategia on aina yksi kokonaisuus ja se, miten uusi ainutlaatuinen vaihtoehtosi näyttäytyy ulospäin, on ensisijaisen tärkeää. Mieti, miltä näyttäisi, jos Ferraria tyrkytettäisiin ja myytäisiin -70 % -muka-alennuksilla kuin halpahallituotetta ja mainostettaisiin ilmaisjakelulehtien keskisivuilla.

Testaa, kehitä, kysy, kehitä, ideoi, kehitä

Jos lähdet MVP-linjalla liikkeelle, niin muista pitää vauhtipyörä päällä. Varhaisin elinkelpoinen tuote ei saa jäädä viimeiseksi tuotteeksi. Jos olet SaaS-bisneksessä (Software as a Service), niin erinomaiset palveluntarjoavat tuovat joka viikko asiakkailleen uusia ominaisuuksia (ja siten uusia hyötyjä) kokeiltavaksi.

Jos olet kehittämässä uutta autoa, niin sykli ei ole ehkä tätä tasoa (eikä MVP-tyylinen lähestymistapa ole välttämättä itse fyysisen tuotteen osalta edes mahdollinen). Tiettyjä asioita – kuten asiakaspalvelu ja myynti – voi kuitenkin aina kehittää pienissä iteraatioissa.

Suosittelen tutustumaan lean– ja agile-bisnesfilosofioihin, sillä ne omaksumalla pääsee käsiksi erinomaisiin toimintamalleihin ja työkaluihin, joiden avulla on mahdollista valjastaa kaikkien asiantuntijoiden aivot tuottamaan asiakkaalle enemmän arvoa – ja siten yritykselle lisää kilpailuetua ja mahdollisuus suurempaan voittoon.

Lean- ja agile-maailmaan kannattaa kuitenkin hypätä molemmin jaloin tai jättää hyppäämättä. Näiden bisnesfilosofioiden idea on pitkälti työntekijöiden voimaannuttaminen ja turhan usein työntekijöiden itsensä johtamista epäilevät johtajat pyrkivät kehittämään hybridimallia, jossa on esimerkiksi backlog, jota vain esimiehet saavat täyttää. Ei näin.

Kysymys #9: Mikä on kehittämisstrategiamme?

Mottosi tulee olla ”jatkuva ja ikuinen kehitys”.

HINNOITTELUSTRATEGIA

Kuinka lähellä olet yleishyödykettä?

Olet nyt kehittänyt uuden ainutlaatuisen vaihtoehdon markkinoille ja sen varhaisimman elinkelpoisen version. Nyt se olisi tarkoitus lanseerata markkinoille. Pieni yksityiskohta kuitenkin puuttuu.

Mikä hinnaksi?

Se että olet ainutlaatuinen omasta mielestäsi ei vielä kerro sitä, kuinka paljon asiakkaat ovat valmiit siitä maksamaan.

Seuraava sääntö pätee kuitenkin käytännössä aina:

Hintasi yläraja on yhtä kuin yleishyödykeverrokin hinta + ainutlaatuisuutesi asiakkaalle tuottama lisäarvo

Kuulostaako sekavalta? Komponentteja on siis kaksi:

  1. Yleishyödykkeen markkinahinta
  2. Tuottamasi lisäarvo

Yleishyödyke on talousteorian käsite, joka tarkoittaa sellaisia lopputuotteita, jotka ovat käytännössä valmistajasta riippumatta identtisiä. Tällaisia lopputuotteita ovat esimerkiksi riisi, banaani, kulta, ruuvit ja mutterit sekä hehkulamput.

Yleishyödykkeen hinta määrittyy kysynnän ja tarjonnan perusteella kovassa kilpailussa – voitot ovat yleensä nollatasolla muuta kuin markkinajohtajalla (Porterin geneeristen strategioiden kustannusjohtaja) ja operatiivinen tehokkuus on merkitsevin kilpailutekijä.

Nollatulosten takia sijoittajat karttavat yleensä yleishyödykebisneksiä.

Markkinoijat eivät usein ole tällaisesta käsitteestä kuulleetkaan ja siksi markkinoilla onkin puolen litran brändättyjä pullovesiä kymmenen euron kappalehintaan vaikka yleishyödykkeen arvo on joitakin kymmeniä senttejä. Samaa H2O:ta se on, mutta brändin kautta on saatu luotua myytti terveellisyydestä, joka luo tuotteelle lisäarvon, josta terveystietoiset (joko harhaisesti sellaiset tai ei) ovat valmiita maksamaan.

Kirjanpitopalvelu on esimerkki yleishyödykkeestä

Lähes kaikilla tuotteilla ja palveluilla on yleishyödyketasoinen pohja olemassa. Kirjanpitopalvelu on tästä hyvä esimerkki. Se on pohjimmiltaan yleishyödyke. Kirjanpitäjän palkan pohjan määrittelee työehtosopimus ja kirjanpitäjä pystyy tekemään rajallisen määrän vientejä kuukaudessa – ja siten rajallisen määrän kirjanpitoja. Tästä muodostuu tilitoimiston kustannuspohja, joka määrittelee kirjanpitopalvelun hinnan pohjatason.

Keskimääräisen asiakkaan näkökulmasta kirjanpito on puhdas yleishyödyke eli vastaa riisiä tai hanavettä. Sen sisällön määrää laki, joten jos se tehdään oikein, niin ei ole suurta merkitystä sillä, kuka työstä vastaa – lopputulokset ovat identtisiä. Kirjanpitopalvelu ei ole nykyään aikaan tai paikkaan sidottua, jolloin se on helppo kilpailuttaa koko Suomen laajuisesti. Tämä painaa kirjanpitopalveluiden hintaa alas, jonka takia keskimääräinen tilitoimisto pystyy kattamaan korkeintaan palkkakulunsa – voitto painuu nollaan.

Tilitoimistot pystyvät hinaamaan voittojaan ylöspäin enää korkeamman lisäarvon palveluiden kautta. Tällaisia ovat esimerkiksi controller-palvelut ja personal business trainer -palvelut. Asiantuntijuus on vaikeammin monistettavissa ja talousosaajien kyvyt tuoda yrittäjille säästöä veroetujen muodossa, rahoituksen optimoinnissa sekä kannattavuuden kehittämisessä ovat monelle kullan arvoisia palveluja – ja hyvä asiantuntija osaa lohkaista tästä kullasta itselleen kohtuullisen nokareen.

Kysymys onkin, kuinka kaukana sinun ainutlaatuinen vaihtoehtosi on lähimmästä yleishyödykkeen tasoisesta tuotteesta tai palvelusta? Jos pulloveden yleishyödykehinta on 50 senttiä pullosta ja asiakkaasi ovat valmiita maksamaan siitä 10 euroa pullolta, niin brändisi lisäarvo on 9,50 euroa pulloa kohti. Yleishyödykehinnalla on kiinteä pohja, mutta tuotella lisäarvolla ei ole kattoa.

Kuinka kaukana olet seuraavaksi parhaasta vaihtoehdosta?

Lähimmän kilpailijan hinta

Yleishyödykkeeseen vertaaminen kantaa vain niin pitkälle kuin vaihtoehtosi lisäarvon todellinen ainutlaatuisuus.

Kuvitellaan, että olit se pullovesimarkkinoiden pioneeri, joka keksi maailmankaikkeuden ensimmäisen luonnonkivennäisveden, joka on tuotu käsin maahan Olympus Monsin juurilta. Vaihtoehdon lisäarvo on maagisen ainutlaatuiset terveysvaikutukset ja hinta 50 euroa pullolta.

Maanläheisempi kilpailija häkeltyy voitoistasi ja päättää kokeilla onneaan pullottamalla vettä Ólympos-vuoren juurilta ja myy sitä samoilla hyödyillä 10 euron hintaan.

On turha kuvitella, etteikö radikaali hinnoitteluero lohkaisisi isoa osaa markkinasta itselleen. Koska tuotteen ainutlaatuisuus ei ollut säilytettävissä, marsilaisen veden hintaa on tuotava lähemmäksi kreikkalaista.

Lähimmän täydentävän tuotteen tai palvelun hinta

Tuottamasi arvo koostuu arvoketjun läpi kertyvistä hyödyistä. Yleisperiaatteena voi väittää, että mitä enemmän arvoa asiakas kokee, niin sitä suurempaa hintaa voi pyytää. Aina näin ei ole.

Asiakkaat eivät ole tyhmiä. He ovat pääosin valistuneita ostajia ja osaavat verrata tarjoaamaasi vaihtoehtoa paitsi yleishyödykkeiden hintatasoon niin myös sen tuottaman lisäarvon osuutta muihin ratkaisuihin.

Otetaan tarkastelun alle taas kirjanpitopalvelut. Tämä on yleishyödyke kuten edellä käsiteltiin, mutta saadessaan laadukasta veroneuvontaa, talousohjausta ja muita palveluita, niin tämä mahdollistaa preemion pyytämisen myös tavallisista kirjanpitopalveluista – asiakas kokee hintaeron eräänlaisena pääsymaksuna laadukkaampien palveluiden äärelle. Se on kuin lisähinta, jotka tietyt asiakkaat ovat valmiita maksamaan terveellisemmästä pullovedestä.

Mutta kattonsa on tälläkin. Suomessa on kuitenkin ihan riittämiin irtokarkkihintaan saatavaa veroneuvontaa ja muuta taloushallinnon konsultointia. Täysin poskettoman tarjouksen saanut asiakas pöyristyy ja ostaa joltain tilitoimistolta halvalla kirjanpitopalvelun ja parin vuoden välein kalliin konsultointiprojektin erikoistuneelta asiantuntijalta, jolla on tunnettu brändi.

Minkä muun tuotteen tai palvelun ostamalla asiakas voi korvata tuottamasi lisäarvon?

Mikä ainutlaatuisen vaihtoehtosi hinnaksi?

Hinnoittelustrategioita on paljon erilaisia ja varsinkin monimutkaisten tuote- ja palvelukokonaisuuksien kohdalla ne ovat erittäin monimutkaisia, mutta tässä on viisi yleisintä:


  1. Kustannuslisähinnoittelu: tämä on yksinkertainen tapa hinnoitella. Lasket kustannuksesi ja siihen päälle tavoittelemasi katteen ja tadaa – sinulla on hinta. Tämä on myös hölmöhköä hinnoittelua, koska tällä ei ole mitään kytköstä asiakkaan kokemaan arvoon, jolloin rahaa voi jäädä vuosien saatossa miljoonatolkulla pöydälle tai sitten vaihtoehtosi on joka tapauksessa liian kallis asiakkaalle ja hän jättää ostamatta.
  2. Benchmarking eli kilpailijoiden hinnat: jos myyt puhtaita yleishyödykkeitä, niin kysynnän ja tarjonnan voimalta on vaikea välttyä. Tämä on oikea hinnoittelustrategia, jos et ole erottautunut mitenkään tai jos olet löytänyt kustannusedun ja pyrit lohkaisemaan osuuden markkinasta myymälle alle nykyisen markkinahinnan.
  3. Arvoperusteinen hinnoittelu: suosimme avoimesti tätä. Jos olet luonut aidosti ainutlaatuisen vaihtoehdon valitsemallesi asiakasryhmälle, niin olet oikeutettu pyytämään tuottamastasi lisäarvosta kohtuullisen korvauksen. Tämän lisäarvon ei tarvitse olla millään tavalla sidottu kustannuksiin. Applen tuotteiden ja palveluiden myyntikatteet ovat poskettomia, koska he tietävät, mitä heidän tuottamastaan lisäarvostaan ollaan valmiita maksamaan ja asiakkaat myös maksavat sen.

Lisäksi kaksi muuta tapaa, jotka ovat eräänlaisia hybridistrategioita:

4. Price skimming eli kermankuorinta: mikäli olet tulossa uuden ainutlaatuisen vaihtoehdon kanssa markkinoille tilanteessa, jossa tiedät saavasi tuotteita ja palveluitasi kaupaksi täysin arvoperusteisesti vain hetken, niin voit kuoria kermat päältä.

Tämä tarkoittaa sitä, että lähdet liikkeelle korkeimmasta mahdollisesta hinnasta, mutta pidät tarkasti silmät kiinni kilpailijoiden liikkeissä. Kun kilpailijat alkavat tuoda vaihtoehtoasi kopioivia ratkaisuja markkinoille, niin alat strategisesti laskemaan hintojasi, mikä auttaa sinua rajoittamaan heidän kasvuaan. Tämä toimii silloin, jos sinulla on vahva brändi tai vaihtoehtosi hyödyt ovat niin ilmiselvät, että se myy melkein itse itsensä.

5. Penetration pricing eli keihäänkärkihinnoittelu: markkinoille voi tulla myös erittäin alhaisella hinnalla ja alkaa sitten vähitellä nostamaan hintojaan. Tämä on hyvin tyypillistä jatkuviin tilauksiin perustuvissa tuotteissa ja palveluissa (liittymän ensimmäiset kuusi kuukautta puoleen hintaan). Freemium-mallit ovat myös sukua tälle eli asiakkaat ottavat käyttöön ohjelmiston ilmaisversion ja hyötyjen kirkastuessa tilaavat itselleen lopulta maksullisia palveluja.

Vastaavasti esimerkiksi elektroniikkaketjuilla on edullisesti hinnoiteltuja keihäänkärkiä eli käytännössä katteettomia tai jopa miinuskatteisia tuotteita, joiden tehtävä on vain saada asiakkaat sisään myymälään ja kalliimpiin tuotteisiin käännyttämällä ja lisää myymällä saadaan ostoskori kannattavaksi.

Tämä voi olla järkevä vaihtoehto, jos olet hiukan tuntematon peluri markkinoilla ja sinun voi olla vaikeuksia saada asiakas vakuutetuksi tuotteen tai palvelusi hyödyistä, jolloin edullinen hinta madaltaa riskiä. Haasteena on ankkuroituminen asiakkaiden mielikuvissa halpaan hintaan, joka voi tehdä sen nostamisesta myöhemmin vaikeaa.


Hinnoittelustrategian pohtimiseen kannattaa käyttää hyvä tovi, koska se määrittelee pitkälti liikevaihtopotentiaalisi ja tuloksesi. Kannattaa erityisesti pitää mielessä, että omistajien näkökulmasta tarkoituksesi ei ole maksimoida liikevaihtoa vaan voittoa. Jos tingit katteesta eli myyt halvalla, niin voit tarvita moninkertaisesti liikevaihtoa kuin tyytymällä pienempään volyymiin korkealla katteella. Lopputulos on euroissa sama, mutta katteesta tinkijä voi joutua laittamaan siihen pääsemiseksi moninkertaisen määrän työtunteja kasaan.

Hinnoittelu on valinta. Tee oma valintasi.

Kysymys #10: Mikä on hinnoittelustrategiasi?

OSTAMISEN ESTEET

On miljoona syytä olla ostamatta

Se harmittaa, jos olet kehittänyt paperilla valitsemillesi asiakkaillesi paperilla suorastaan täydellisen, ainutlaatuisesti sopivan vaihtoehdon, mutta sitten tapahtuu se kaikista epätodennäköisimmältä tuntuva ja suorastaan loukkaavin asia.

Asiakkaat eivät osta.

Monet visionäärit löytävät itsensä tästä tilanteesta, koska usein syitä olla ostamatta on enemmän kuin syitä ostaa. Alla on joitakin yleisempiä ongelmia.

Asiakkaat eivät löydä sinua

Kuuluuko kaatuvasta päästä ääni, jos sitä ei ole kukaan kuulemassa? Kassakoneestasi ei ainakaan kuulu ääntä, jos kukaan ei ole kuullut sinusta.

Myynti ja markkinointi harvoin ovat niitä paikkoja, joista kannattaa alkaa säästää joko ajallisesti tai rahallisesti. Ja kuten aiemmin käytiin läpi, niin myynti- ja markkinointistrategioiden ja siten myös valittujen taktiikoiden tulee istua yritysstrategiaan. Kuitenkin on hyvä pitää mielessä, että oven on käytävä tai sitten strategiaa on muutettava.

Mikäli uuden ainutlaatuisen vaihtoehtosi lisäksi myös sinä olet uusi naama markkinoilla (eikä sinulla siten ole valmista brändiä, mitä vasten nojata), niin sinulla on pitkä matka luottamuksen rakentamiseen. Hubspotin tutkimuksen mukaan noin 70 % ihmisistä ei luota mainoksiin. 80 % luottaa kuitenkin perheensä ja ystäviensä suosituksiin.

Pohdi keinoja, joilla saat asiakkaasi suosittelemaan vaihtoehtoasi eteenpäin.

Useimmat ihmiset eivät pidä uusien asioiden kokeilemisesta

Jos tarjoat jotain uutta, alan standardeista ja massasta poikkeavaa, niin tarjoat jotain pelottavaa.

Useimmat ihmisistä eivät ole valmiita kokeilemaan uusia asioita. He pitävät tutusta ja turvallisesta. Uusi vaihtoehtosi on siksi alussa useimmille liian uusi. He eivät ole kuulleet sinusta. He eivät ymmärrä sinua. He eivät halua sinua.

Ja se on okei. On olemassa ihmistyyppi, joka innostuu uusien asioiden kokeilemisesta. He ovat ”early adopters” eli varhaiset omaksujat. Usein jo pelkästään sana ”uusi” saa heidät liikkeelle.

Tyypillisesti on erittäin kriittistä, että saat valitun asiakasryhmäsi varhaiset omaksujat testaamaan vaihtoehtoasi. Sitäkin tärkeämpää on, että he ovat niin tyytyväisiä, että suosittelevat sitä eteenpäin niille, jotka pitävät myös uusista asioista, mutta eivät halua olla koekaniineja. Sitten heidän on suositeltava vaihtoehtoasi eteenpäin, kunnes ketjun päässä sen omaksuvat lopulta nekin, jotka käyttävät vielä lankapuhelinta.

Tärkeää on saada suositusketju toimimaan ja kiinni haluttuun markkinaan.

Iso osa varhaisista omaksujista on nimittäin uutuusriippuvaista kansaa. Et voi valmistaa antiikkiä, etkä voi arkistoida uutuuden tunnetta. Kun lakkaat olemasta heille uusi, niin he vaihtavat toiseen. Tämä käytös on voimakkaampaa kuluttajapuolella, mutta myös B2B-puolella tätä tapahtuu.

Ankkurointi olemassa oleviin vaihtoehtoihin

Daniel Kahneman teki käsitteen ankkurointi tunnetuksi kirjassaan Thinking, Fast and Slow. Ankkurointi tarkoittaa sitä, että ensimmäisistä tiedonjyväsistä, jotka saat tulee ”ankkuri”, johon vertaat uutta saamaasi tietoa. Kun ankkuri on laskettu, niin tulevat mielikuvat, päätökset ja neuvottelut suhteutetaan tähän ankkuriin.

Ankkurointi on yksi psykologiamme suurimmista voimista.

Tämä on ollut myös meidän Strategisen Taloushallinnon™ konseptimme markkinoinnin keskeisin haaste. Lightning Accounting ankkuroituu useimpien prospektien mielessä jo nimensä puolesta lähes välittömästi tilitoimistoihin. Tilitoimistot tarjoavat ensisijaisesti lakisääteisen kirjanpidon ja tilinpäätöksen palveluita.

Strateginen Taloushallinto™ on yhdistelmä strategiakonsultointia, Business Intelligence- ja CFO-palveluita, joka mahdollistaa lakisääteisen kirjanpidon automatisoinnin ja tarjoamisen lisäarvopalveluna jopa maksutta. Tämä erilainen toimintamalli kuin mitä tilitoimistot tarjoavat.

Mutta jos lähdetään täysin tyhjältä pöydältä liikkeelle, niin tämänkin selityksen jälkeen – ja vaikka painottamalla, ettei Lightning Accounting ole tilitoimisto – niin prospekti saattaa kysyä ”miten teidän tilitoimistonne eroaa muista tilitoimistoista”.

Vaikka tämä toisinaan tekee pään iskemisestä seinään houkuttelevan vaihtoehdon, niin se ei ole asiakkaan vika. Tämä on ankkuroinnin mahti ja siihen kuuluu, että ankkurista poikkeava informaatio menee herkästi yhdestä korvasta sisään ja toisesta ulos.

Väärä ankkurointi ei korjaannu jälkeenpäin selittelyllä vaan markkinoijan velvollisuus on luoda jo ensimmäisellä silmäyksellä ankkuroida asiakas oikein uuden vaihtoehdon hyötyihin.

Mihin sinun vaihtoehtosi ankkuroituu?

Opettamisen tarve

Uuden ainutlaatuisen vaihtoehdon luomisessa on usein se iso vaikeus, että se saattaa edellyttää asiakkaan opettamista täysin uuteen toimintatapaan. Tämä on usein kuolonsuudelma erinomaisenkin tuotteen tai palvelun tapauksessa.

Hyvä esimerkki on koronakriisin lomassa syntyneistä etätyöratkaisuista. Teknologia tarvittaviin etätyöjärjestelyihin oli olemassa markkinoilla jo pitkään. On ihmisiä, jotka ovat tehneet kotitoimistolta käsin työnsä jo 80-luvulta. Videopuhelut tulivat 2000-luvun alussa ja yleisessä käytössä olleita pikaviestimiä alkoi ilmestyä 90-luvulla.

Tiimeissä on kuitenkin aina niitä, joille teknologia tuottaa vaikeuksia, joten organisaation näkökulmasta laajamittainen etätyö vaati liikaa uuden opettamista liian monelle ihmiselle. Vaikka kuinka tutkimukset osoittivat, että vapaampi etätyömahdollisuus lisää työhyvinvointia, sitoutumista ja tehokkuutta, niin uuden vaihtoehdon hyödyt eivät monen silmissä ylittäneet kynnystä alkaa opetella näin merkittävästi uutta toimintamallia.

Jos tuotteesi tai palvelusi vaatii uusien toimintatapojen opettamista asiakkaalle verrattuna tuttuihin vaihtoehtoihin, niin olet todennäköisesti pulassa.

Ostamisen sietämätön vaikeus

Markkinoinnissa puhutaan usein AIDA-mallista:

  • Attention: tavoittelemasi asiakkaat ovat tiedossa olemassaolostasi.
  • Interest: he ovat kiinnostuneita tarjoamistasi hyödyistä ja haluavat käyttää aikaansa vaihtoehtoosi tutustumiseen.
  • Decision: asiakkaasi eivät ole enää vain kiinnostuneet vaihtoehdostasi vaan haluavat sen.
  • Action: asiakkaasi ottavat konkreettiseen askeleen ostaaksesi vaihtoehtosi.

Usein tämä viimeinen askel tyritään. Moni meistä on ladannut verkkokaupan ostoskorin täyteen tavaraa ja sulkenut lopulta selaimen, koska kassalla tietojen täyttäminen on osoittautunut ylivoimaiseksi tehtäväksi. Asiantuntijapalveluita ostavan rauta on jääkylmä siinä vaiheessa, kun keväällä jätettyyn tarjouspyyntöön lopultakin tulee alkusyksystä tarjous.

Jos myyt palvelua, niin tuotteista se, jotta kiinnostuksesta on mahdollisimman lyhyt matka päätökseen ja sitä kautta toimintaan. Ja ylipäänsä mitä tahansa myyt, niin tee siitä suorastaan raivostuttavan yksinkertaista ja nopeaa.

Miten voit tehdä ostamisesta asiakkaallesi mahdollisimman helppoa?

Kysymys #11: Mitkä ovat pahimmat ostamisen esteet ja mitä voimme niille tehdä?

ONKO AINUTLAATUISELLA VAIHTOEHDOLLASI KILPAILUETUA?

Pysyvä kilpailuetu vastaan kestävä kilpailuetu

Porterin uran ehkä tärkein yksittäinen käsitelanseeraus oli kilpailuetu (competitive advantage). Jos löydät vaihtoehdon, jolle on kysyntää ja jonka sinä ja vain sinä pystyt tehokkaasti tarjoamaan, niin sinulla on potentiaali erittäin kannattavaan liiketoimintaan.

Jos sen pystyy tarjoamaan kuka tahansa, niin olet astunut yleishyödykeansaan ja sinisestä merestäsi tulee punainen meri nopeammin kuin ehdit sanoa Sir Ken Robinson.

Tämän takia on muistettava kysyä aina yksi kysymys:

Kysymys #12: Millainen innovaatio arvoketjussa antaisi kilpailijalle mahdollisuuden tarjota sinun vaihtoehtoasi paremman ratkaisun tai saman ratkaisun edullisemmin?

Tärkeää on muistaa, ettei sellaista asiaa olekaan kuin pysyvä kilpailuetu. Porter itse käytti sanaa ”sustainable” eli kestävä kilpailuetu.

Jos sinulla on kestävä kilpailuetu, niin se tarkoittaa sitä, että sinulla on Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ mukaisesti salama iskenyt samaan paikkaan viisi kertaa: olet luonut asiakkaille ainutlaatuisen sopivan vaihtoehdon, sinulla on juuri oikeat ja vaikeasti kopioitavissa olevat resurssit sen toteuttamiseen, organisaation sisäinen ja yhteiskunnan ympäröivä kulttuuri tukee sitä, brändisi on vahva ja tulevaisuudessa ei näy synkkiä pilviä.

Kestävä kilpailuetu on kuin rautaa: se murtuu ennen kuin se taipuu. Mutta kun voima alkaa hiipua mistä tahansa viidestä salamaniskusta, niin myös se kestävä kilpailuetu lopulta murtuu. Jos esimerkiksi organisaatiokulttuurista alkaa uuden toimitusjohtajan simputuksen ja YT-kierteen myötä häviämään asiakaskeskeisyyden henki, niin se yleensä enteilee lopun alkua. Tai jos voittajan vauhti hidastuu ja annetaan teknologian ajaa ohi, niin vaihtoehdon ainutlaatuisuus häviää ja brändi näivettyy – älä unohda mitä tapahtui Nokialle.

Kysymykseen #12 on syytä pyrkiä keksimään uusia vastauksia säännöllisesti. Strategia ei ole mikään staattinen elementti, joka keksitään kerran. Sitä pitää kehittää jatkuvasti muuttuvan maailman mukana.

Mitä kun strategiasi epäonnistuu?

Onko tässä artikkelissa kaikki, mitä sinun tulee tietää strategiasta?

Ei todellakaan. Pääset tällä pitkälle, mutta tässä yksittäisessä artikkelissa on yli 6.000 sanaa, mikä tekee tästä jo itsessään rauhallisesti lukien noin tunnin lukukokemuksen. Tässä ei ole otettu läheskään kaikkea huomioon, eikä tarkoituskaan ole.

Tämä tarjoaa keskeiset kysymykset asiakaskeskeisen strategian luomiseksi ja Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ ensimmäisen salamaniskun eli ainutlaatuisen vaihtoehdon kehittämiselle askeleet. Muut salamaniskut eli oikeat resurssit, innostava kulttuuri, vahva brändi ja lupaava tulevaisuus saavat omat artikkelinsa vuoden 2021 aikana.

Strategia epäonnistuu lähes aina

Strategiatyön dynaamisuutta ei voi painottaa liiaksi. Strategiatyön suunnitelmallisuudelle naureskellaan, koska suunnitelmat epäonnistuvat lähes aina. Tämä on täysin totta ja sitä enemmän totta, mitä yksityiskohtaisemmalle tasolle strategiassa mennään.

Myös Jack Welch sanoi aikoinaan, “In real life, strategy is actually very straightforward. You pick a general direction and implement like hell”.

Kun vastaat kaikkiin Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ kysymyksiin, teet tosiasiassa satoja olettamia. Olettamien luonteeseen kuuluu, että ne ovat usein pielessä. Siksi alkuvaiheessa on parempi päästä nopeasti liikkeelle ja korjata myöhemmin.

Mitä vaihtoehtoa oletkaan tuomassa markkinoille, niin olet oletettavasti sen aihealueen asiantuntija ja olettamasi ovat toivon mukaan pääosin enemmän oikeilla kuin väärillä suunnilla olettamia tehdessäsi. Mutta osa niistä menee aina pieleen ja jos pieleen mennyt oletus on kriittinen strategian kannalta, niin sen huomattuasi olet valtavan muutoksen edessä.

Mittaa kriittisiä menestystekijöitä ja tee tarvittavat korjaukset

Ainutlaatuinen vaihtoehtosi saattaa kuulostaa hyvältä paperilla, mutta käytännössä se voi osoittautua täysin toimimattomaksi. Siksi on tärkeää mitata onnistumiset ja epäonnistumiset kriittisissä menestystekijöissä.

Kriittisten menestystekijöiden mittareita kutsutaan usein termillä Key Performance Indicators (KPI). Tätä termiä käytetään usein törkeällä tavalla väärin ja niihin liittyy väärinkäyttöä kannustimina. Sanan ”performance” merkitystä harvoin painotetaan, jolloin unohtuu, että KPIt on pohjimmiltaan tarkoitettu ei-taloudellisiksi mittareiksi, joilla mitataan menestystä niissä arjen aktiviteeteissa, jotka vaikuttavat eniten kannattavuuteen niin lyhyellä kuin pitkällä tähtäimellä. Myyntiorganisaatiossa tyypillinen KPI on toteutuneiden tapaamisten määrä ja voitettujen kauppojen määrä.

Strategiaa on helpointa korjata oikean tiedon pohjalta. Joskus oikeaa tietoa saa parhaiten juttelemalla käytännön työtä tekevien työntekijöiden kanssa ja jalkautumalla heidän arkeensa.

Toisinaan se vaatii analyyttisempaa otetta.

Mikäli tarve on jälkimmäiselle, niin Strategisen Taloushallinnon™ konsepti on luotu juuri tähän tarkoitukseen. Sen tiimoilta voi ottaa yhteyttä alla olevan Calendly-linkin kautta.

Jokaisen strategiansa kanssa painivan on kuitenkin hyvä kysyä yksi kysymys riittävän usein. Se on numero #13 ja siihen vastaamatta jättäminen tuo lähes taatusti huonoa onnea.

Kysymys #13: Mitä jos olet väärässä?

Facebook
Twitter
LinkedIn
WhatsApp
Email