Lightningin viisi voimaaStrategiaStrateginen Taloushallinto

Porterin viidestä voimasta Viiden Salamaniskun Strategiamalliin™

Michael Porter julkaisu vuonna 1979 nuoren 32-vuotiaan miehen innolla joukon strategiakonsepteja, jotka ovat kestäneet hyvin aikaa ja luoneet hänelle vankan strategiagurun maineen. Yksi näistä konsepteista on Porterin viisi voimaa (Porter’s Five Forces):

Malli on kilpailukeskeinen ja voimat kuvaavat veristä sotaa markkinoilla. Esimerkein höystettynä Porterin voimat avautuvat seuraavasti:

  1. Toimialan kilpailu: Olet parturi-kampaaja ja 100 metrin päässä on toinen parturi-kampaaja ja kilometrin säteellä viisi muuta sekä useampi kauneussalonki. Pitkälti samat tuotteet ja palvelut – asiakkaan valinnan määrää henkilökemiat ja hinta. Kilpailu on kovaa.
  2. Uusien tulokkaiden uhka: Luit Sinisen Meren Strategian ja loit uuden tuotteen uusille markkinoille ja teit jopa monta viikkoa hyvää katetta näin. Sitten tuli 100 muuta yrittäjää samalla konseptilla mutta 90 % halvemmalla hinnalla.
  3. Substituuttien uhka: Uusi tekoälysovellus tulee markkinoille ja tekee jatkossa millisekunnissa sen, minkä olet tehnyt tunneissa ja 9,99€ kuussa. Etsi itsellesi uusi ammatti.
  4. Asiakkaiden neuvotteluvoima: Sinulla on yksi jättimäinen asiakas, joka työllistää puoli organisaatiota. He vilkaisevat tuloslaskelmaasi ja sanovat, että teet liikaa voittoa – hintaa tiputetaan 20 % tai he vaihtavat toimittajaa. Joko teet kuten pyydetään tai ajat yrityksesi konkurssin partaalle.
  5. Toimittajien neuvotteluvoima: Olet täysin riippuvainen ainutlaatuisesta alihankkijastasi, jota ilman tuotantoketjusi romahtaa? Alihankkijasi voi tällöin huoletta nostaa hintojaan ja syödä katteesi.

Paljon mustetta on läiskynyt mallin kritisoimiseen ja puolustamiseen. Siihen ei kannata käyttää liikaa aikaa. Jos haluaa tarkastella liiketoimintaympäristöä kilpailukeskeisestä näkökulmasta, niin Porterin malli on oikeasti hyvä. Porter on myös sen niin hyvin markkinoinut, että lähes jokainen kauppakorkeakoulu sen opiskelijoidensa takaraivoon ujuttaa, joten sen tunnettuus on myös etu.

Viiden Salamaniskun Strategiamalli

Me Lightningilla pidämme mallin yksinkertaisuudesta, mutta strategiatyökaluna se on rajallinen. Kilpailu on todellista ja sitä ei pidä aliarvioida, mutta Porterin malli ei vastaa käsitystämme siitä, mitkä ovat jokaisen yrityksen strategiseen positiointiin vaikuttavat viisi todellista suurta voimaa. Kaikki ei määrity kilpailijoiden kautta.

Viiden salamaniskun Strategiamalli™

Asiakkaan ainutlaatuinen vaihtoehto: Kun otetaan asiakkaan näkökulma, niin jako kilpailijoiden ja substituuttien välillä ei ole erityisen relevantti. Jos asiakas haluaa päästä pisteestä A pisteeseen B, niin hän voi kävellä, ajaa omalla autolla, polkupyörällä, bussilla, lentokoneella tai taksilla riippuen välimatkan pituudesta. Hän voi myös vaihtoehtoja tutkittuaan tyytyä nykytilanteeseen olla pisteessä A eli olla ostamatta.

Mielenkiintoista onkin pohtia, minkälaiset asiakkaat tekevät mitäkin päätöksiä ja onko markkinoilla asiakasprofiili, joka ei koe mitään vaihtoehtoa mieluisaksi ja jolle voisi tarjota jotain muuta (kuten vaikkapa kaupunkiauton). Strategian ydintä on tarjota heille ainutlaatuinen vaihtoehto.

Resurssit: Yrityksen näkökulmasta resurssit rajaavat aina toimintaa. Moni hyvä idea kuolee, koska sitä ei voida toteuttaa. Unelmat ylivertaisesta tuotteesta kaatuvat, kun osaamista toteuttamiseen ei löydy työntekijöistä ja johdosta. Kun ei ole rahaa, niin silloin ei voi ostaa. Pitää pystyä pelaamaan niillä korteilla, mitä on saanut. Porterinkin mallin “asiakkaan neuvotteluvalta” on pohjimmiltaan resurssiongelma: asiakkaalla on valtaa, koska yritys on keskittänyt liikaa resurssejaan yhden kortin varaan ja asiakas tietää sen.

Kulttuuri: Yritykset ja asiakkaat ovat kaikki ihmisiä. Edes koiranruokaa ei ole ostanut yksikään koira – koiranruokavalmistajien asiakkaita ovat koiranomistajat, jotka haluavat parasta (tai halvinta) koiralleen. Ja kukaan ihminen ei ole saari. Me olemme kaikki osa eri yhteisöjä ja vaikka pitäisimme itseämme ainutlaatuisena lumihiutaleena, niin olemme imeneet joukon asenteita ja uskomuksia näiltä yhteisöiltä sekä käyttäydymme yhteisön odotuksien mukaan. Tämä on kulttuurin voima.

Kun kulttuuri kääntyi tupakkaa vastaan, tupakkayhtiöiden hitaan kuoleman aika alkoi. Jokaisen yrityksen sisällä on myös oma kulttuurinsa. Jos kulttuuri on muodostunut sairaaksi ja työntekijöitä on kyykytetty vuosia ja asiakkaita avoimesti haukuttu, niin se ei muutu sillä, että yrityksen arvoihin kirjoitetaan muutama kaunis sana työntekijöiden ja asiakkaiden arvostamisesta ja pitämällä asiasta PowerPoint-sulkeiset. Apple ei ole maailman arvokkaimpia yrityksiä Steve Jobsin työn takia vaan koska Applen kulttuuri houkuttelee maailman fiksuimpia ihmisiä, jotka haluavat muuttaa maailmaa.

Tulevaisuus: Kun pelaat shakkia, joudut pohtimaan, mitä vastustajasi tekee seuraavaksi. Jokaiseen siirtoosi on vastaisku. Teknologia kehittyy. Kulttuuri muuttuu. Asiakkaiden tarpeet elävät. Ne palvelusi hyödyt, jotka tuottavat kilpailuedun tänään, ovat huomenna yhdentekeviä. Tulevaisuus on epävarmaa ja strategiseen ajatteluun kuuluu keskeisesti tehdä siitä valistuneita veikkauksia – ja reagoida asianmukaisesti, kun veikkaukset osoittautuvat vääriksi.

Brändi: Ehkä voimakkain voimista on yrityksen brändi eli kaikki ne assosiaatiot, tunteet ja mielikuvat, jotka yrityksestä syntyvät. Voimakkaimmillaan brändi on silloin, kun yrityksen nimi on ensimmäinen ajatus, kun tarve herää. Monet miettivät Coca-Colaa heti, kun janottaa. Jo sana “huonekalu” tuo monen mieleen Ikean. Useimmilla yrityksillä ei ole kuitenkaan brändiä – niiden logot ja tunnuslauseet eivät herätä ensimmäistäkään ajatusta, eikä yrityksellä ole varsinaista mainetta. Mutta kun yrityksellä on vahva brändi, niin se vetää puoleensa oikeita asiakkaita ja houkuttelee kaikista sopivimpia työntekijöitä ja tuo vipuvoimaa menestykseen sekä suojaa kilpailijoiden metkuilta.

Vahvalla brändillä on myös varjopuoli. Kun se on kerran saavutettu, niin brändin hallittu muuttaminen on vaikeaa. Brändi lukittaa. Ikea tuskin voisi enää muuntua mielikuvissa Vepsäläisen kaltaiseksi laatuhuonekalubrändiksi. Myös Michael Porter itse on oman brändinsä vanki. Hänen mallinsa oli aikanaan nerokas (ja on toki sitä edelleen), mutta hän rakensi oman henkilöbrändinsä luomiensa aineettomien oikeuksien ympärille. Se toi hänelle mainetta ja kunniaa, rahakkaita puhekeikkoja ympäri maailman sekä teki hänestä yhden halutuimmista Fortune 100 -konsulteista. Jos 50-vuotias Michael Porter olisi halunnut päivittää 32-vuotiaan Michael Porterin malleja, olisi hänen pitänyt vaarantaa oma henkilöbrändinsä sanomalla, ettei hänen viisi voimaansa ole enää ajankohtainen.


Viiden Salamaniskun Strategiamalli™: asiakkaiden vaihtoehdot, resurssit, kulttuuri, tulevaisuus ja brändi. Nämä ovat strategisen ajattelumme keskiössä ja mielestämme paras työkalu liiketoimintaympäristön ja strategian hahmottamiseen.

Tulemme tulevissa artikkeleissa paneutumaan jokaiseen näistä tarkemmin ja tutustumme käytännön esimerkkien kautta siihen, miten Viiden Salamaniskun Strategiamallin™ kautta voidaan löytää kestävä kilpailuetu (ja kiitos Michael Porterille tämänkin termin lanseeraamisesta) ja tie vaurastumiseen.

0 0 Äänestä
Artikkelin arvosana
Tilaa
Ilmoita
guest
0 Kommentit
Inline Feedbacks
Katso kaikki kommentit